Security News :: Информационно-аналитическое издание по техническим средствам и системам безопасности
Поиск Контакты Карта сайта
Security News :: информационно-аналитическое издание по техническим средствам и системам безопасности
Security News
Security Focus

Услуги размещения публикаций на сайте Security News
 
 Газета 
 Статьи 
 Зарубежные новости 
 Под знаком PR 
 Новости 
 События отрасли 
 Дайджест СМИ 
 Фоторепортажи 
 Книги 

Получайте новости Security News через Telegram

Получайте новости Security News через Telegram. Это самый оперативный способ читать их с любого устройства.



Security News





Книжная полка профессионала в безопасности
Газета "Security News" / Статьи по системам безопасности / Российские публикации

Инновации -- это вера в людей


23.04.2011

Эксклюзивное интервью с Рубеном Вегманом, генеральным директором группы компаний NEDAP N.V.

Рабочее время "первых лиц" -- дорогое удовольствие. Тем не менее, российской прессе руководитель NEDAP уделил несколько часов кряду. Презентация, которую он провёл для нас, оказалась изящной, неординарной, местами даже -- парадоксальной. Но ещё более интересным оказалось общение тет-а-тет. Собеседник не прятался за политкорректностью и не уходил от каверзных вопросов. Всё это сказалось и на содержании интервью, перевод которого мы публикуем в полной версии.

Рубен Вегман, генеральный директор группы компаний NEDAP N.V.

Security News: Есть ли что-либо, что связывает Вашу компанию с Россией -- кроме продаж, естественно.

Рубен Вегман: Пётр Великий!

SN: Великое посольство? То есть Вы точно так же экспортируете голландские технологии в Россию?

РВ: Что происходило в старину, повторяется вновь. Мир стремительно меняется -- с появлением сети Интернет и т.п. Этим утром мы проводили собеседование с русским специалистом по поводу работы: здесь, в Голландии, он пишет диссертацию по математике; возможно, что он будет работать с нами. Очень сложно найти правильных людей. Мы готовы к тому, что люди, обладающие нужными умениями, могут появляться откуда угодно -- главное, чтобы они соответствовали нормам нашей корпоративной культуры. Да, интеллект имеет значение, но культура не менее важна. Одна из важнейших позиций для нас: никогда не бросать клиента на произвол судьбы. Это крайне важно именно в области инновационных технологий.

SN: А как Вы проводите такие собеседования? Выясняете при помощи вопросов, разделяет ли кандидат корпоративные ценности?

РВ: Собеседования, по моим наблюдениям, успешны лишь в половине случаев. Примерно 50% принятых на работу сотрудников покидают компанию в течение нескольких ближайших лет. В особенности это касается "умников-коммерсантов", которые говорят то, во что собеседник готов поверить или просто хочет услышать. Разделяет ли человек стандарты нашей культуры -- это проверяется лишь на практике.

SN: У нас возникло впечатление, что корпоративное давление на сотрудников NEDAP весьма невелико.

РВ: Вы правы, однако здесь присутствует давление несколько иного рода. Люди должны соответствовать организации; если сотрудник выпадает из общей канвы, с ним просто никто не будет работать. Это нечто вроде корпоративного механизма самоочистки. К примеру, у нас нет жёстких правил относительно отпусков. Чувствуешь что свободен? Пожалуйста, вот тебе отпуск. Но каждый понимает, что если находиться попеременно месяц на работе и месяц на отдыхе, много денег не сделаешь. Однако, если случаются неприятности дома и тебе нужно там быть -- скажем, заболел ребёнок и его нужно отвезти к врачу -- всё равно умом и сердцем ты будешь дома, это твой главный приоритет. Мы это прекрасно понимаем, однако иногда главные вещи происходят именно на работе, и мы предполагаем, что в этот момент сотрудник будет с нами. Даже если это потребует круглосуточного нахождения здесь.

SN: А есть какой-либо документ, где были бы изложены все эти принципы?

РВ: О нет. Вы, наверное, имеете в виду некую Секретную Книгу в духе американских корпораций: набор требований, который необходимо изучить и подписать. Мы не из таких.

SN: Простите, вопрос был скорее провокационным: хотелось услышать от Вас, что культура NEDAP построена на иных принципах, нежели американская "корпоративная культура". Ваша компания определённо не принадлежит к "американскому" типу.

РВ: Это относится, кстати, и к нашей позиции на рынке безопасности. Рынок разделён на несколько крупных частей. Одна из них -- за крупными успешными американскими игроками. Другая состоит из европейских компаний. Существенное отличие европейского рынка вызвано большим количеством стран в Европе. Сегодня национальные рынки имеют тенденцию к слиянию, и в результате из общего ряда компаний должны выделиться несколько общеевропейских лидеров. Мы хотим стать одной из таких лидерских компаний.

Есть ещё одна вещь: американские компании приобретают всё у американских же поставщиков. А вот европейские компании -- не только на рынке безопасности, но и по профилю противокражных систем и систем отслеживания товара -- приобретают решения у нас. К примеру, шведским фирмам довольно сложно вести бизнес с американскими. Разная культура, разные ценности, разный подход к клиентам.

SN: Имеется ли какая-то поддержка NEDAP со стороны государства?

РВ: Нет. В ЕС есть закон, прямо запрещающий подобную практику. Государству запрещено оказывать предпочтение голландским компаниям. Однако это не мешает нам выигрывать тендеры -- вовсе не потому, что нас кто-то поддерживает. Так, к примеру, мы получили контракт с амстердамским аэропортом Шипсхол: они вынуждены были объявить общеевропейский тендер. Чтобы польские и португальские компании получили с голландскими равные шансы.

SN: Как компания отреагировала на кризис? Или это был лишь "так называемый" кризис?

РВ: Кризис был реальный. Я вступил в должность генерального директора с начала 2009 года. В этот момент кризис был в самом разгаре. Когда мы убедились в том, что по всему миру в госзаказе и коммерческой сфере обороты сильно упали, даже в сельскохозяйственной отрасли -- честно сказать, только на рынке безопасности всё оставалось относительно стабильным -- мы решили предпринять ряд действий. Однако наиболее серьёзный шаг компания уже сделала загодя: мы успели обеспечить NEDAP мощную финансовую базу. Самое важное в этом -- то, что мы получили возможность принимать решения, эффективные не только в краткосрочной перспективе, но и в перспективе стратегической. Будучи группой компаний, мы приняли три крупных коллективных решения. Во-первых, до кризиса мы поставляли некоторым компаниям электронные изделия по контрактам -- например, для автомобильных компаний Volvo и Saab. По сравнению с продажами собственных продуктов -- таких, как СКУД или систем сельхозназначения -- прибыльность этого направления была невелика. Потому мы приняли решение прекратить производство традиционной электроники по заказам. Пришлось попрощаться с несколькими десятками миллионов евро из оборота. Вторым шагом стала реорганизация производственного процесса. Мы создали отдельную компанию и полностью её оборудовали для нашего производства. И третье: мы решили увеличить инвестиции в НИОКР и маркетинг. Расти в хорошие времена может любой. Куда сложнее увеличивать свою долю рынка в условиях спада. Потому мы и решили вложить побольше средств в исследования, разработку и маркетинг. У конкурентов на эти направления денег уже нет: все успели потратиться на поглощение более мелких компаний. И результат не заставил себя ждать: наше положение на рынке улучшается. После нескольких лет "торможения" результаты 2010 года показали положительную динамику.

SN: Каково положение подразделения систем безопасности среди прочих компаний, составляющих NEDAP?

РВ: Эта ветвь бизнеса весьма непроста. Здесь сложились долгосрочные отношения с клиентами, которым достаточно сложно переключиться на другие решения. Все телодвижения приходится осуществлять очень медленно. На этом рынке всегда необходимо иметь чёткую долгосрочную перспективу. Принято считать, что выйти на долю рынка в 10% за два года вполне осуществимо -- здесь это не пройдёт. К счастью, мы можем себе позволить работать в долгосрочных перспективах. Я уже говорил, что на европейском рынке (о российском судить не берусь) через 2-3 года в отрыв уйдёт несколько новых лидеров. В их числе окажется и NEDAP -- благодаря решению, принятому десять лет назад: вложить все наши средства в инновации.

Самой большой проблемой в этом сегменте рынка является коммуникация с клиентами. Все заяв­ляют наперебой: мол, наша система является гибкой, продвинутой, основанной на IP и т.п. Если вы -- клиент, приобретающий системы безопасности один раз в 10-15 лет, вам будет весьма сложно понять, какой именно продукт является лучшим. Однако постепенно все доходят до простой истины: для выбора нужны серьёзные основания. Решения NEDAP -- в Dutch Telecom, на Эйфелевой башне, список внушительный. К счастью, мы находим всё больше и больше людей, способных на местах разъяснить преимущества наших решений. И со временем становится ясно, что инновационная мощь наших продуктов реально отличается от того, что предлагают конкуренты. Одна из причин тому -- наш уход от контроля доступа в сторону систем управления безопасностью. Реальная сила AEOS состоит не в том, что софт способен выполнять функции СКУД. AEOS -- это платформа управления системами безопасности.

SN: Есть ли у вас цель сделать компанию реально "большой"?

РВ: А Вы бы такую цель поставили, если бы оказались на моём месте?

SN: Трудно представить.

РВ: Я лишь задам вопрос: зачем?

SN: Ну, скажем, чтобы почувствовать себя увереннее в конкурентной гонке...

РВ: Да, мы нуждаемся в определённом росте. Но росте чего? Оборотов? Прибылей? Доли рынка? Капитализации? Мы привыкли оперировать самым важным для нас параметром -- удельной добавленной стоимостью (в пересчёте на одного работника). Поэтому не стремимся удвоить количество сотрудников или удвоить оборот. Цель компании -- сохранить свободу действий и принципиальную предприимчивость. Соответственно, мы создаём для этого определённые условия: делаем всё, чтобы у нас работали самые умные и предприимчивые люди. А они, в свою очередь, обеспечат максимальную отдачу. Да, мы заботимся о росте прибыли, однако в конечном счёте это сводится к тому, чтобы заработать как можно больше денег одним и тем же составом сотрудников. Поэтому мы должны быть особенно разборчивыми в части персонала. Да, мы весьма амбициозны, хотим расти, хотим иметь приличные доли на рынках, и хотим быть первыми среди производителей/ поставщиков на рынке систем управления безопасностью. И для претворения в жизнь этих амбиций мы располагаем ресурсами -- прежде всего человеческими.

SN: Так каков же всё-таки главный критерий эффективности? Доход на работника?

РВ: Нет. Валовая прибыль на одного работника. Поскольку мы приобретаем сырьё и электронные компоненты, разница между закупочными ценами на исходные изделия/материалы и ценой реализации готового продукта является чётким индикатором нашей креативности, стоимости, добавленной за счёт наших идей. Разделив эту валовую прибыль на количество работников, мы получаем показатель эффективности. По нему мы, кстати, определяем и то, чем нам хотелось бы заниматься, а чем -- нет. Голландские консалтинговые компании, специализирующиеся в области IT, имеют средний годовой оборот на сотрудника, не превышающий 100 тысяч евро. У нас этот показатель колеблется в пределах 140-150 тысяч. Если мы перенесём активность в сферу дорогостоящих консультационных услуг, показатель валовой прибыли на работника упадёт. Поэтому мы и решили сосредоточить усилия на продуктах: воплощать наши идеи в достойные продукты и продавать их по всему миру.

SN: Итак, главной корпоративной ценностью является добавленная стоимость?

РВ: Да, но удельная -- в пересчёте на одного работника.

SN: Были ли у вас попытки организовать производство за пределами Нидерландов?

РВ: Да, мы кое-что делали в Румынии, Польше, Шотландии, даже в Китае, однако в сравнительно небольших объёмах. Внимательно изучив наши продукты, вы прийдёте к выводу, что аппаратная часть становится всё менее и менее сложной. Производство почти полностью автоматизировано, и доля ручного труда совсем невелика. Наши китайские партнеры приобретают то же самое оборудование, это лишь вопрос цены. Однако производить в Китае уже невыгодно. Куда важнее иметь полный контроль над производственным процессом. Вот почему мы отказались от аутсорсинга в пользу выделенной производственной единицы -- расположенного в городке Нееде отдельного предприятия со штатом в 160-180 сотрудников. Его силами закрываются все наши производственные потребности, однако в штате NEDAP работники не состоят, получая зарплату в компании Inventi B.V. Работают здесь местные жители, в числе которых есть и инвалиды. Нам очень важно установить отношения взаимной ответственности с нанимаемыми.

А в последнее время стало ясно, что уровень инновационности нашего продуктного ряда и его постоянные пополнения делают вынос производства за пределы Голландии нерентабельным -- за счёт замедления коммуникации. В Inventi из нашей штаб-квартиры можно доехать буквально на велосипеде -- и внести все необходимые изменения в процессы. Сегодня поддержать скорость внедрения инноваций куда важнее, чем обеспечить минимальную себестоимость.

ИЩЕМ ТАЛАНТЫ, ДАЁМ РАБОТУ

SN: Где Вы "выращиваете" себе кадры?

РВ: Многие сотрудники пришли к нам из местного университета (региональный университет Twente, расположенный в городе Эншеде -- прим. Security News) и других университетов Голландии. Однако, судя по притоку иностранцев, нас, похоже, стали замечать и за пределами Нидерландов. До недавнего времени мы не занимались активным рекрутингом. Сегодня же пришло время рассказать миру о том, какая мы чудесная компания -- в ближайшие полгода будем заниматься именно этим. Мы взяли на работу сотрудника, который занимался брендингом Adidas, а также человека, ранее отвечавшего за маркетинг Heineken. Это же всё брендинговые задачи. Если ты входишь на рынок, но никто не подозревает о том, что твоя компания вообще существует -- значит, у тебя проблемы с маркетингом. В ближайшие несколько месяцев мы проведём брендинговую компанию под девизом "NEDAP -- замечательное место для работы".

Нам нужно быть разборчивыми, и потому лучше иметь побольше кандидатов, чтобы было из кого выбирать. И если мы находим кого-то правильного и с правильными умениями, мы найдём такому сотруднику применение в компании. У нас не бывает "открытых вакансий", но мы всегда найдём работу по-настоящему талантливому человеку. А сегодня эта задача расширена -- мы должны иметь правильных людей в правильных странах.

SN: Вы лично отвечаете за кадры в компании?

РВ: Да, это лежит на мне. Приоритет генерального директора в том, чтобы обеспечить компанию самыми лучшими кадрами.

SN: Сегодня NEDAP стремительно смещается в область софтовых решений -- нам говорили, что соотношение хард/софт составляет примерно 20/80. Не придётся ли в результате сменить вывеску? Это же, по сути, уже не "фабрика аппаратуры", а "фабрика ПО"?

РВ: Говоря об "аппаратах", мы можем иметь в виду не только физические, но и виртуальные устройства. А что касается названия -- мы получили его 82 года назад и менять не будем: в биржевых списках не так уж много компаний, сохранивших свои оригинальные имена до сегодняшнего дня. И мы -- одна из таких.

SN: Здесь скорее речь о том, что изменится структура штатов компании.

РВ: А она и так стремительно меняется. В группе систем безопасности у нас уже 30% сотрудников -- разработчики софта. Вы, надеюсь, поняли, что у нас несколько иная бизнес-модель, чем у большинства компаний на рынке. Мы продаём аппаратную часть с намного меньшими наценками, чем конкуренты, однако при этом мы продаём и прикладное ПО, как это делает, к примеру, Apple со своим iPhone. Однако эту модель мы внедрили первыми и достаточно давно: клиент платит только за те функции, которыми он фактически пользуется. Наше программное обеспечение написано на JAVA и потому может функционировать на множестве различных аппаратных платформ. К примеру, для системы видеонаблюдения в аэропорту Шипсхол мы вообще не поставляли "аппаратов" -- заказчик приобрёл только софт. Поэтому, в принципе, мы готовы к такой трансформации.

SN: Позвольте предположить: похоже, что под инновациями в NEDAP понимается нечто иное, чем затасканный рыночный термин...

РВ: Мы никогда не говорим об инновациях. Для нас куда важнее устойчивое развитие. А инновации -- они скорее у нас в генокоде, в ДНК. Множество компаний заявляют: мы очень активны в области инноваций. И пытаются это доказать, манипулируя техническими характеристиками своих продуктов. Как руководитель компании, я уверен: такие ничего не смыслят в инновациях. Инновации -- это вера в людей, в то, что они всё делают как надо. Вы не сможете предсказать, как они будут работать и тем более управлять этим. Вы должны убедиться, что создали для них адекватные условия, и надеяться на то, что из этого что-то выйдет. Это скорее работа садовника, чем строителя. Кстати, вот причина, по которой наш бизнес столь диверсифицирован. Мы можем себе позволить временный "недобор прибыли" в одной группе, пока другие подразделения обеспечивают достаточно средств для всех.

SN: Это и есть то, что Вы называете "органическим ростом"?

РВ: Известно, что большинство компаний на рынке растут путём поглощений. Мы вовсе не верим в поглощения. Множество европейских и американских компаний мигрируют от СКУД к "полному спектру" систем безопасности. И они хотят осуществить это побыстрее -- поэтому скупают более мелкие компании, складывают их продукты в кучу и надеются, что всё это удастся хорошо интегрировать. А мы уверены, что настоящая интеграция возможна лишь там, где продукты имеют одно и то же происхождение. Мы разрабатываем всё на одной и той же базе, потому поглощение -- не наш метод.

Есть здесь, кстати, и проблема: органический рост происходит небыстро. Однако в долгосрочной перспективе он приносит куда бо́льшие выгоды.

SN: А как насчёт "удобрений" -- есть ли какие-то методы стимулирования "органического роста"?

РВ: Мне нравится это сравнение. Секрет в том, чтобы иметь достаточно денег, чтобы принимать умные решения -- а не решения, продиктованные деньгами. Средств у нас более чем достаточно, и мы никогда не будем делать что-либо, обусловленное их нехваткой. Мы совершаем действия по уму, а не по средствам. Однако мы должны быть уверены, что у нас всё в порядке с кадрами, и никогда не поступимся качеством персонала.

В последние годы у нас произошёл ряд перемен в области организации продаж. В прежние годы эта система несколько отставала от разработки и производства продуктов. Теперь же мы существенно усовершенствовали и продажи, и маркетинг. В последние два года NEDAP осуществляет экспансию на международный рынок путём наращивания партнёрской сети -- основы нашей бизнес-модели. Это касается не только систем безопасности, но и остальных направлений. Раньше мы могли спокойно потратить миллион евро на новый производственный цех и по 200 тысяч в месяц на разработку инновационного продукта, которая затянулась на полгода против плановой. Но нас бы привела в ужас необходимость выделить 50 тысяч евро под вывод продукта на новый рынок. Сейчас мы изменили подход, прикладывая намного больше усилий к маркетингу и продажам, пытаясь довести до потенциальных клиентов преимущества наших решений.

Количество показов: 4217
Компания:  Nedap


Последние публикации компании:

Статьи
Передний край

ЗАЩИТА ОТ ВЗЛОМА IP-КАМЕР

Информация о взломах компьютерных систем давно уже перестала считаться фантастикой. Переход на сетевое видеонаблюдение поставил безопасность IP-камер под закономерный вопрос: можно ли при желании обойти защиту, и есть ли она как таковая? Парольная защита предусмотрена во всех без исключения моделях камер видеонаблюдения. Однако уровень её исполнения у разных производителей может оказаться разным. Не секрет, что во многих системах пароли по умолчанию остаются на долгие годы — по сути, до первого прецедента взлома.

ХВАТИТ СИДЕТЬ ПО СВОИМ НОРАМ!

Cегодняшняя отрасль безопасности представляет собой замысловатую смесь традиционного и новейшего, развиваясь стремительно и порой непредсказуемо, осваивая новые, невиданные прежде возможности. От простой «офисной» компьютеризации буквально на наших глазах был совершён скачок к полноценному сотрудничеству машинного интеллекта с человеческим. Однако типичный представитель конечника — руководитель корпоративной службы охраны — нередко находится в глухой обороне от окружающего мира, отмахиваясь от интересных и удобных для него же самого предложений, как от дьявольских искушений.

АТАКА ДРОНОВ

В последние несколько лет активность вокруг беспилотников усилилась: цена, наконец, встала на одну доску с возможностями. В госструктурах появились консультанты с достаточно широким кругозором, и взоры начальства устремились в небо. Чтобы не нести громадные убытки от лесных пожаров, может быть, следует запустить по продуманному маршруту дрон с тепловизионной камерой? Собственно говоря, почему бы нет, если финансирование позволяет. Появились перспективы окупаемости беспилотников и в качестве бизнес-вложений.

RSSRSS
Присоединиться в ТвиттереTwitter
Присоединиться в FacebookTelegram
Присоединиться в LinkedInLinkedIn
Присоединиться в FacebookFacebook
Присоединиться в Google+Google+
Присоединиться ВКонтактеВКонтакте
Присоединиться в YoutubeYouTube
Присоединиться в ОдноклассникиОдноклассники
Присоединиться в LiveJournaLiveJournal

Книжная полка


Практическое руководство по обучению операторов систем видеонаблюдения

Практическое руководство по обучению операторов систем видеонаблюдения




Толковый словарь терминов по системам физической защиты

Толковый словарь терминов по системам физической защиты




Практическое руководство по обучению операторов систем видеонаблюдения

Эргономика поста видеонаблюдения




Тестирование производительности системы видеонаблюдения с помощью стандартной тестовой цели Rotakin

Тестирование производительности системы видеонаблюдения с помощью Rotakin



Hits 44054793
3308
Hosts 4155305
262
Visitors 7562350
506

18

© «Секьюрити Фокус», 2001-2016.
Свидетельство о регистрации электронного СМИ SECURITY NEWS ЭЛ № ФС 77-33582